Be prepared. It’s a great credo for parenting, camping, or, perhaps most important, an emergency.

The world seemed ill-prepared for the COVID-19 pandemic, but in reality, experts had extensive plans in place. They just did not get put into action.

One of the planners was Dr. Jesse Goodman, an infectious diseases physician who has held leadership positions at the US Food and Drug Administration and who helped advise the White House. Now the director of the Center on Medical Product Access, Safety and Stewardship or COMPASS at Georgetown University, Dr. Goodman helped put together plans for fighting antimicrobial resistance (AMR) – known to many people as drug-resistant superbugs. He’s also helped plan for new influenza pandemics, as well as pandemics of other viruses.

In this episode of One World, One Health, listen as Dr. Goodman describes the threats that face us, how to successfully plan for them, and what to do when those plans go wrong or fall short.

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Maggie Fox 

Hello, and welcome to One World, One Health with the latest ideas to improve the health of our planet and its people. I’m Maggie Fox, our planet and all of us are battling problems, such as pollution, climate change, and new and reemerging infectious diseases. And they’re all linked. This podcast is brought to you by the One Health Trust with bite-sized insights into ways to help. There’s nothing like being prepared, especially if you know something is coming. The likelihood of another pandemic is just about 100%. So, why not be ready for it. Dr. JESSE GOODMAN has spent his career trying to get the world ready for all sorts of awful things from the next flu pandemic to the growing threat of drug resistant superbugs. Dr. Goodman is now the Director of the Center on Medical Product Access, Safety and Stewardship or COMPASS at Georgetown University. He’s also an infectious diseases physician at Georgetown, and the Veterans Administration Hospital. He was the chief scientist of the US Food and Drug Administration, helped lead the response against the 2009 H1N1 flu pandemic, and he co-chaired a task force on antimicrobial resistance which produced an action plan to fight superbugs. Jesse, thanks so much for joining us.


Jesse Goodman 

It’s really a pleasure to be with you today.


Maggie Fox 

That’s a lot of planning you did. As a result, of course, the nation and the world have been perfectly ready for every pandemic, every disaster, and nothing bad’s happened. Just kidding. Because things don’t always go as planned, right?


Jesse Goodman 

No, they don’t. I think it’s safe to say that no matter what you expect it to happen, will not happen exactly as we expected. And you’ll be thrown new challenges.


Maggie Fox 

You were involved in preparations for our pandemic long before COVID ever hit. But your carefully thought out gameplan got thrown out the window when the pandemic did come. Looking back, how do you feel like things went?


Jesse Goodman 

You know, I think it was overall a very difficult and disappointing response that could have been much better. I’d say, first of all, in fairness, it was a terrible pandemic, a terrible virus. And I don’t think from day one, it was likely that it was going to be fully contained. So, I think it was a global public health disaster. But we did not respond to it very well. If you look at some of the statistics, our country had some of the worst outcomes. All of us who lived through this saw the confusion and politicization, and so many of the road bumps that occurred that weren’t necessary. You know, a positive thing was how quickly vaccines were developed. A lot of that was the result of those past investments and pandemic preparedness. That was good. How that was communicated even about vaccines was faltered, and then much of the rest of the response was very problematic. And I think many lives were lost that didn’t have to be. I also feel like we’re now suffering from a crisis in confidence in public health and public health leadership that really could have been much reduced.


Jesse Goodman 

That crisis in confidence, that was something you had planned to prevent, as part of the pandemic preparations. Can you tell us about some of the things that maybe were planned for and should have been done and didn’t get done?


Jesse Goodman 

I think a very big part of what we could have done so much better in COVID was communication and coordination, these very simple sounding things that are quite hard to do. You know, I was reflecting on this a little bit this morning, before we talked. And I remember, you know, I think it was, a little bit like the boy who cried wolf. We had the Ebola outbreak, which was predicted to cause millions of deaths and things like that, you know. And I think, you know, one of the things that’s overlooked a little is that early on, when we first started seeing the cases, and I remember sitting there and talking to colleagues and family and other leaders and physicians and saying, you know, I’m actually really, really worried about this, okay. And yet, even people I respect tremendously in the public sphere were saying “oh, this is, you know, at worst no worse than influenza.” So, we had a tendency to deny all that went on early, and that, at a time when these emergency plans should have been put in place and steps been taken, contributed to things being done very slowly. And you know, one of the things I do know, because of personal and professional context, is that in January, the international organization set up the Coalition for epidemic preparedness and innovation within days of this virus being noted and China began reaching out to vaccine manufacturers and started soliciting requests for funding. When you look at Operation warp speed, it was a big success. But that only started funding these efforts in May.  So, I think there were three to four months of time that could have been gained if we had been very forward leaning in response, rather than sort of having this collective denial. The other thing that contributed to that and was a big feature of this pandemic was its politicization. So among the very people early on in denial were the president of the United States and his closest aides. And if you’ll remember this famous press conference where President Trump said, “it’s going to zero, there’s five cases here, there’s this,” and I remember hearing that and say, “oh, my God.” I think there were delays in weaning forward. For example, the whole response structure we had put into place would have called for getting things like PPE, ventilators, and diagnostic testing ready; not just leaving it to the private sector or one group, but having a coordinated effort and having backup plans in the event of failure. You put that into place, it does take effort, it does take money. And if a month later, there hadn’t been a real pandemic, maybe you overreacted. But that’s what you do. You try to prepare for the worst, you know, while you hope for the best. Instead they compared it with the past, and they lost precious time with that.


Maggie Fox 

Back in the 1990s, you were already planning for disasters, and one was the arrival of antimicrobial resistance, or AMR. It’s what some people call drug resistant superbugs. You had a plan ready to go. And then something happened. It was 9/11. And it threw everything off track. Tell us a little bit about that planning.


Jesse Goodman 

Antimicrobial resistance is really interesting. And it shares many similarities with a pandemic. And I’d say one of the biggest ones is that at least initially, it seems theoretical, it doesn’t seem real to people. So right now, when people get surgery, transplants, a strep throat, an eye infection or something else, they are given antibiotics. They go into the hospital expecting that if an infectious complication develops, the treatments will work. However, in the case of antimicrobial resistance, the slow development and spread of genes and other things make common infections resistant to antibiotics.  While, right now, it doesn’t seem real, it could suddenly become real soon. And even right now, there’s a considerable burden of disease, that as a clinician, I see all the time.  So, we got together all the agency leaderships across the government, and engaged the public and the private sector, especially those who potentially develop new medicines and for resistant organisms. And we came up with a good roadmap for how we make progress in the future. But it did require public sector investment. But, when 9/11 happened, all that investment went into national security and the investment that went into public health was primarily focused on specific threats like anthrax and smallpox. However, the longer term was ignored. That gets to that point of we need longer term commitments. You know, we need five-year budget plans. Can you imagine in the private sector if you said that we’re just going to worry about the next six months and invest in that and in the meantime, if something else comes along, we’ll just change course?


Maggie Fox 

A pandemic affects everybody. And it’s not just government agencies that are involved. We’re now seeing some long term effects. Can you talk about where planning can do a better job and including everybody who’s affected?


Jesse Goodman 

It’s not just all a public health and medical response. It’s also these other impacts on society. So, I don’t think there had been much thinking at all, maybe zero, about the implications of some of the social steps that had to be taken on distancing like school closures and work closures on employment and the way the sick leave system discouraged people from staying at home when they’re sick.   I think we’ve hopefully learned a lot about the social impacts of responding to a public health emergency, especially a long and ongoing one like COVID where we need to be prepared for those impacts. I also think that public health can’t act alone because it will just think about controlling the spread in the case of an outbreak. The measures that can be taken in the early days, such as the closing of schools and offices, to bend the curve may not be appropriate six months down the line, when the educational and social impacts of these shutdowns may, in some ways, be as important as the public health impacts.  While you can’t let the business community, or the education community run the long-term response, you also can’t just say it’s only a public health response because the social impacts are so broad.


Maggie Fox 

I remember sitting in some of those preparations when they were including journalists because communication was part of it. And when COVID hit, I was thinking, “oh, my God, there’s all these people, they’re ready, they know what to do.” And I’m sure you know, you’re one of them, there must be this feeling of deflation. Like we were ready, we knew what to do. We knew how to work together.


Maggie Fox 

I think at this point, rather than blaming X, Y, or Z, we have to understand that those same conditions could occur again, and how can we do better next time.  And I think we can do that. I think we can build on the experience and do that. But I don’t think we can be naive, that just sort of experts knowing what to do, and political attention in 2023 can translate to long term improvements. And there needs to be a lot of thought of not only how to put plans in place, but also how to make sure they’re resourced; how to make sure it’s not just the US, but it’s globally; and how to make sure that the integrity of the process is respected. I don’t think we do that just by saying it. We have to think about structures. For example, we must consider the structures that can protect the FDA and regulatory agencies from undue pressure so that they can make the best decisions. So, there’s a lot of devil in the details. And unless we pay attention to being prepared for the details, the same natural forces that lead people astray during emergencies, whether their politics or emotion, will come into play again. One of the advantages of having more than one agency or sector in the room at the same time is that you’re hearing all the perspectives and discouraging group thinking. And a lot of that is about good leadership. One of the things I’d like to think about is how we can prevent this problem. We need that long term funding, and we also need reserves, both in the US and globally that are significant amounts of funding that in an emergency can be flexibly accessed by public health authorities to do what needs to be done. So, you don’t have to go to Congress on day one and have this debate. But if the public health infrastructure in the US says this is an emergency, there’s a pot of several billion dollars to get this going. I think the same is true globally. The global community cannot compete for vaccines against the ability of the US and Western Europe to buy them. But instead, there needs to be a pandemic fund and billions of dollars put aside that can be used in emergency so that anybody can purchase these vaccines, and that will help drive the market too. So, it’s not like they’re just competing for the same vaccines. It will help ensure more equity. So, those are the kinds of things that can be done ahead of time and should be done. There are a lot of people interested in it. But the political leadership needs to come along and do it. And of course, when something like COVID has been so politicized, you have this whole anti-vaccine stuff. This kind of denial has come back and that could be a real problem. Also, that lack of faith I talked about earlier, that, you know, really leads to a challenge in how we accomplish this. But I still feel somewhat optimistic that we have a window in time where the world and the US can improve our preparedness, but it needs to be done in a longer term and coordinated way.


Maggie Fox 

That was terrific. Thank you.


Jesse Goodman 

Sure. My pleasure. Take care of it.


Maggie Fox 

If you liked this podcast, which is brought to you by the One Health Trust, please share it by email or social media. And let us know what else you’d like to hear about at [email protected]. Thanks for listening.

Transcripción en Español

Maggie Fox 00:00

Hola y bienvenido a One World, One Health con las últimas ideas para mejorar la salud de nuestro planeta y su gente. Soy Maggie Fox, nuestro planeta y todos nosotros estamos luchando contra problemas como la contaminación, el cambio climático y las enfermedades infecciosas nuevas y reemergentes. Y todos están vinculados. Este podcast es presentado por One Health Trust con información breve sobre formas de ayudar. No hay nada como estar preparado, especialmente si sabes que algo se avecina. La probabilidad de otra pandemia es apenas del 100%. Entonces, ¿por qué no estar preparado para ello? El Dr. Jesse Goodman ha pasado su carrera tratando de preparar al mundo para todo tipo de cosas terribles, desde la próxima pandemia de gripe hasta la creciente amenaza de superbacterias resistentes a los medicamentos. El Dr. Goodman es ahora el director del Centro de Acceso, Seguridad y Administración de Productos Médicos o COMPASS de la Universidad de Georgetown. También es médico de enfermedades infecciosas en Georgetown y en el Hospital de la Administración de Veteranos. Fue el científico jefe de la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE. UU., ayudó a liderar la respuesta contra la pandemia de gripe H1N1 de 2009 y copresidió un grupo de trabajo sobre resistencia a los antimicrobianos que elaboró un plan de acción para combatir los super gérmenes. Jesse, muchas gracias por acompañarnos.


Jesse Goodman 01:20

Es realmente un placer estar con ustedes hoy.


Maggie Fox 01:23

Fue mucha planificación la que hiciste. Como resultado, por supuesto, la nación y el mundo han estado perfectamente preparados para cada pandemia, cada desastre, y no ha sucedido nada malo. Es una broma. Porque las cosas no siempre salen según lo planeado, ¿verdad?


Jesse Goodman 01:37

No, no lo hacen. Creo que es seguro decir que no importa lo que esperemos que suceda, no sucederá exactamente como esperábamos. Y se le presentarán nuevos desafíos.


Maggie Fox 01:47

Usted estuvo involucrado en los preparativos para nuestra pandemia mucho antes de que llegara el COVID. Pero su plan de acción cuidadosamente pensado quedó tirado por la ventana cuando llegó la pandemia. Mirando hacia atrás, ¿cómo crees que fueron las cosas?


Jesse Goodman 02:00

Sabes, creo que en general fue una respuesta muy difícil y decepcionante que podría haber sido mucho mejor. Yo diría, en primer lugar, para ser justos, que fue una pandemia terrible, un virus terrible. Y no creo que desde el primer día fuera probable que fuera a contenerse por completo. Entonces, creo que fue un desastre de salud pública global. Pero no respondimos muy bien. Si nos fijamos en algunas de las estadísticas, nuestro país tuvo algunos de los peores resultados. Todos los que vivimos esto vimos la confusión y la politización, y muchos de los obstáculos que se produjeron y que no eran necesarios. Ya sabes, algo positivo fue la rapidez con la que se desarrollaron las vacunas. Mucho de eso fue el resultado de esas inversiones pasadas y de la preparación para una pandemia. Eso era bueno. La forma en que se comunicó eso incluso sobre las vacunas fracasó, y luego gran parte del resto de la respuesta fue muy problemática. Y creo que se perdieron muchas vidas que no tenían por qué ser así. También siento que ahora estamos sufriendo una crisis de confianza en la salud pública y en el liderazgo de la salud pública que realmente podría haberse reducido mucho.


Maggie Fox

Esa crisis de confianza era algo que usted había planeado prevenir, como parte de los preparativos para la pandemia. ¿Puede contarnos sobre algunas de las cosas que tal vez se planearon y que deberían haberse hecho y no se hicieron?


Jesse Goodman

Creo que una gran parte de lo que podríamos haber hecho mucho mejor en el COVID fue la comunicación y la coordinación, estas cosas que suenan muy simples pero que son bastante difíciles de hacer. Sabes, estuve reflexionando un poco sobre esto esta mañana, antes de hablar. Y recuerdo, ya sabes, creo que fue un poco como el niño que gritó lobo. Tuvimos el brote de Ébola, que se predijo que causaría millones de muertes y cosas así, ya sabes. Y creo que una de las cosas que se pasa por alto un poco es que, desde el principio, cuando empezamos a ver los casos, recuerdo estar sentado allí y hablar con colegas, familiares y otros líderes y médicos y decir, ya sabes, de hecho, estoy muy, muy preocupado por esto, ¿vale? Y, sin embargo, incluso personas a las que respeto enormemente en la esfera pública decían: “Oh, esto no es, en el peor de los casos, peor que la gripe”. Entonces, teníamos una tendencia a negar todo lo que sucedió temprano y que, en un momento en que se deberían haber implementado estos planes de emergencia y se deberían haber tomado medidas, contribuyó a que las cosas se hicieran muy lentamente. Y ya sabes, una de las cosas que sí sé, debido al contexto personal y profesional, es que, en enero, la organización internacional creó la Coalición para la preparación e innovación ante epidemias, pocos días después de que se detectara este virus y China comenzara a buscar fabricantes de vacunas y comenzó a solicitar solicitudes de financiación. Cuando miras la Operación Warp Speed, fue un gran éxito. Pero eso recién comenzó a financiar estos esfuerzos en mayo. Entonces, creo que se podrían haber ganado tres o cuatro meses de tiempo si hubiésemos respondido con mucha inclinación hacia adelante, en lugar de tener una especie de negación colectiva. La otra cosa que contribuyó a ello y fue una característica importante de esta pandemia fue su politización. Así que entre las personas que empezaron a negarlo se encontraban el presidente de Estados Unidos y sus colaboradores más cercanos. Y si recuerdan esa famosa conferencia de prensa en la que el presidente Trump dijo: “Está camino a cero, hay cinco casos aquí, es esto”, y recuerdo haber escuchado eso y decir: “oh, Dios mío”. Creo que hubo retrasos en el destete hacia adelante. Por ejemplo, toda la estructura de respuesta que habíamos implementado habría requerido tener listos elementos como EPP, ventiladores y pruebas de diagnóstico; no simplemente dejarlo en manos del sector privado o de un grupo, sino tener un esfuerzo coordinado y tener planes de respaldo en caso de falla. Poner eso en práctica requiere esfuerzo y dinero. Y si un mes después no hubiera habido una pandemia real, quizás exageraste. Pero eso es lo que haces. Intentas prepararte para lo peor, ya sabes, mientras esperas lo mejor. En cambio, lo compararon con el pasado y perdieron un tiempo precioso con eso.


Maggie Fox 06:35

En la década de 1990, ya se estaban planificando desastres, y uno de ellos fue la llegada de la resistencia a los antimicrobianos o RAM. Es lo que algunas personas llaman super gérmenes resistentes a los medicamentos. Tenías un plan listo para funcionar. Y entonces sucedió algo. Era el 11 de septiembre. Y desvió todo del camino. Cuéntanos un poco sobre esa planificación.


Jesse Goodman 06:57

La resistencia a los antimicrobianos es realmente interesante. Y comparte muchas similitudes con una pandemia. Y yo diría que uno de los más importantes es que, al menos inicialmente, parece teórico, pero a la gente no le parece real. Entonces, ahora mismo, cuando las personas se someten a una cirugía, un trasplante, una faringitis estreptocócica, una infección ocular o cualquier otra cosa, se les administran antibióticos. Van al hospital esperando que, si se desarrolla una complicación infecciosa, los tratamientos funcionen. Sin embargo, en el caso de la resistencia a los antimicrobianos, el lento desarrollo y la propagación de genes y otras cosas hacen que las infecciones comunes sean resistentes a los antibióticos. Si bien, en este momento, no parece real, de repente podría volverse real pronto. E incluso ahora, hay una carga considerable de enfermedad que, como médico, veo todo el tiempo. Entonces, reunimos a todos los líderes de las agencias de todo el gobierno e involucramos al sector público y privado, especialmente a aquellos que potencialmente desarrollan nuevos medicamentos y organismos resistentes. Y elaboramos una buena hoja de ruta sobre cómo avanzar en el futuro. Pero sí requirió inversión del sector público. Pero, cuando ocurrió el 11 de septiembre, toda esa inversión se destinó a la seguridad nacional y la inversión a la salud pública se centró principalmente en amenazas específicas como el ántrax y la viruela. Sin embargo, se ignoró el largo plazo. Llegamos al punto en el que necesitamos compromisos a más largo plazo. Ya sabes, necesitamos planes presupuestarios quinquenales. ¿Se imaginan en el sector privado si dijeran que simplemente nos preocuparemos por los próximos seis meses e invertiremos en eso y, mientras tanto, si surge algo más, simplemente cambiaremos de rumbo?


Maggie Fox 08:53

Una pandemia afecta a todos. Y no son sólo las agencias gubernamentales las que están involucradas. Ahora estamos viendo algunos efectos a largo plazo. ¿Puede hablarnos de dónde la planificación puede funcionar mejor e incluir a todos los afectados?


Jesse Goodman 09:05

No se trata sólo de una respuesta médica y de salud pública. También son estos otros impactos en la sociedad. Entonces, no creo que se haya pensado mucho, tal vez cero, sobre las implicaciones de algunas de las medidas sociales que tuvieron que tomarse para distanciarse, como el cierre de escuelas y de trabajos, en el empleo y la forma en que el sistema de bajas por enfermedad desalentó que la gente se quede en casa cuando está enferma. Creo que, con suerte, hemos aprendido mucho sobre los impactos sociales de responder a una emergencia de salud pública, especialmente una larga y continua como la COVID, donde debemos estar preparados para esos impactos. También creo que la salud pública no puede actuar sola porque sólo pensará en controlar la propagación en caso de brote. Las medidas que se pueden tomar en los primeros días, como el cierre de escuelas y oficinas, para doblar la curva pueden no ser apropiadas seis meses después, cuando los impactos educativos y sociales de estos cierres son, de alguna manera, tan importantes como los impactos en la salud pública. Si bien no se puede dejar que la comunidad empresarial o la comunidad educativa dirijan la respuesta a largo plazo, tampoco se puede decir simplemente que es sólo una respuesta de salud pública porque los impactos sociales son muy amplios.


Maggie Fox 10:38

Recuerdo estar sentado en algunos de esos preparativos cuando incluían periodistas porque la comunicación era parte de eso. Y cuando llegó el COVID, pensé: “Dios mío, están todas estas personas, están listas, saben qué hacer”. Y estoy seguro de que sabes, eres uno de ellos, que debe haber este sentimiento de deflación. Como si estuviéramos listos, sabíamos qué hacer. Sabíamos trabajar juntos. Creo que, en este punto, en lugar de culpar a X, Y o Z, debemos comprender que esas mismas condiciones podrían volver a ocurrir y cómo podemos hacerlo mejor la próxima vez. Y creo que podemos hacerlo. Creo que podemos aprovechar la experiencia y hacerlo. Pero no creo que podamos ser ingenuos, que el simple hecho de que los expertos sepan qué hacer y la atención política en 2023 pueden traducirse en mejoras a largo plazo. Y es necesario pensar mucho no sólo en cómo poner en práctica los planes, sino también en cómo asegurarse de que cuenten con recursos; cómo asegurarse de que no sea sólo Estados Unidos, sino a nivel mundial; y cómo asegurarse de que se respete la integridad del proceso. No creo que hagamos eso con sólo decirlo. Tenemos que pensar en estructuras. Por ejemplo, debemos considerar las estructuras que pueden proteger a la FDA y a las agencias reguladoras de presiones indebidas para que puedan tomar las mejores decisiones. Entonces, hay mucho diablo en los detalles. Y a menos que prestemos atención a estar preparados para los detalles, las mismas fuerzas naturales que desvían a las personas durante las emergencias, ya sean políticas o emocionales, volverán a entrar en juego. Una de las ventajas de tener más de una agencia o sector en la sala al mismo tiempo es que se escuchan todas las perspectivas y se desalienta el pensamiento grupal. Y mucho de eso tiene que ver con un buen liderazgo. Una de las cosas en las que me gustaría pensar es en cómo podemos prevenir este problema. Necesitamos esa financiación a largo plazo, y también necesitamos reservas, tanto en Estados Unidos como a nivel mundial, que sean cantidades significativas de financiación a las que, en caso de emergencia, las autoridades de salud pública puedan acceder de manera flexible para hacer lo que sea necesario. Por lo tanto, no es necesario ir al Congreso el primer día y tener este debate. Pero si la infraestructura de salud pública en Estados Unidos dice que esto es una emergencia, hay un fondo de varios miles de millones de dólares para ponerlo en marcha. Creo que lo mismo ocurre a nivel mundial. La comunidad global no puede competir por las vacunas contra la capacidad de Estados Unidos y Europa occidental para comprarlas. Pero en lugar de eso, es necesario que haya un fondo para la pandemia y que se reserven miles de millones de dólares que puedan usarse en caso de emergencia para que cualquiera pueda comprar estas vacunas, y eso también ayudará a impulsar el mercado. Entonces, no es como si simplemente estuvieran compitiendo por las mismas vacunas. Ayudará a garantizar una mayor equidad. Entonces, ese es el tipo de cosas que se pueden hacer con anticipación y que se deben hacer. Hay mucha gente interesada en ello. Pero es necesario que los dirigentes políticos se unan y lo hagan. Y, por supuesto, cuando algo como el COVID se ha politizado tanto, surge todo este asunto de las antivacunas. Este tipo de negación ha regresado y eso podría ser un problema real. Además, esa falta de fe de la que hablé antes, que, ya sabes, realmente lleva a un desafío en la forma de lograrlo. Pero todavía me siento algo optimista de que tenemos una ventana de tiempo en la que el mundo y Estados Unidos pueden mejorar nuestra preparación, pero es necesario hacerlo a más largo plazo y de manera coordinada.


Maggie Fox

Eso fue fantástico. Gracias.


Jesse Goodman 13:54

Seguro. Mi placer. Cuídate.


Maggie Fox 13:55

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Man in suit over grey background- Dr. Jesse Goodman

Dr. Jesse Goodman, M.D., M.P.H. is a Professor of Medicine at Georgetown University and Director of the Center on Medical Product Access, Safety, and Stewardship (COMPASS) which focuses on science and policy to address public health needs including antimicrobial resistance (AMR). He is an Attending Physician in Infectious Diseases at Georgetown University, Washington DC Veterans Administration, and Walter Reed Medical Centers. He coordinates the COVID Vaccine Analysis Team (COVAT), an expert group providing analysis of emerging information on COVID vaccines. He previously was Chief Scientist and Deputy Commissioner for Science and Public Health of the U.S. Food and Drug Administration (FDA), serving in the government’s senior leadership for the 2009 influenza pandemic and other major public health responses and for the 2010 White House Medical Countermeasure Review. Prior to that, he directed the FDA’s Center for Biologics Evaluation and Research (CBER) and before that, he was Senior Advisor to the FDA Commissioner. He co-chaired the U.S. Task Force to Combat AMR, developing the first US AMR Action Plan. Previously he was Professor of Medicine and Chief of Infectious Diseases at the University of Minnesota, where his laboratory isolated A. phagocytophilum, the causative agent of human granulocytic anaplasmosis. He has served on various CDC, NIH, DOD, CEPI, and WHO Advisory Committees and is currently on the CDC’s Board of Scientific Counselors for Infectious Diseases. He serves on the Boards of the US Pharmacopeia, GSK, Intellia Therapeutics, and Adaptive Phage Therapeutics. He has been elected to the National Academy of Medicine of the National Academy of Sciences 


Hosted and written by Maggie Fox
Special guest: Jesse Goodman
Produced and edited by Samantha Serrano
Music composed and sound edited by Raquel Krügel

Transcript edited by Dipyaman Sengupta